IMD-Dekan Mikolaj Jan Piskorski: «Die Besten nutzen Schocks für die Zukunft»

Führungskräfte müssen Krisen bewältigen und gleichzeitig Zukunft gestalten. Mikołaj Jan Piskorski vom Lausanner Managementinstitut IMD erklärt, weshalb künstliche Intelligenz den persönlichen Austausch dabei nicht weniger wichtig, sondern noch wichtiger macht.

Herr Piskorski, wer ist Ihrer Meinung nach das beste Vorbild für angehende Führungskräfte?

Ich habe eine Reihe verschiedener Vorbilder, und es fällt mir schwer, mich für eines zu entscheiden. Wenn Sie mich dazu drängen, dann Ruth Bader Ginsburg, die verstorbene amerikanische Juristin, die sich jahrzehntelang für Gleichheit vor dem Gesetz einsetzte und später am Obersten Gerichtshof der Vereinigten Staaten tätig war.

Was zeichnete sie aus?

Sie wusste genau, wer sie war. Als kleine, ruhige Gestalt, die oft eine abweichende Meinung vertrat, prägte sie die Sichtweise auf Gleichheit neu. Ihre Methode war Geduld. Ein sorgfältig vorgebrachtes Argument nach dem anderen, über Jahrzehnte hinweg. Diese Kombination aus Selbstbewusstsein und Geduld ist selten, und sie ist es, die ich am meisten bewundere.

Können Führungskräfte von ihr lernen?

Ja, und die Lektion ist praxisnaher, als es klingt. Sie wirkte unter ähnlichen Bedingungen wie Führungskräfte heute: unvollständige Informationen, ein feindseliges Publikum, Entscheidungen, die man erst Jahrzehnte später beurteilen kann. Was sie durchhalten liess, war Selbstbewusstsein. Sie wusste, woran sie glaubte und in welchen Punkten sie bereit war, sich auch einmal in aller Öffentlichkeit zu irren. Die meisten Führungskräfte, denen ich begegne, haben diese fundamentalen Überlegungen noch nie gemacht, und unter Druck zeigt sich das. Ihnen dabei zu helfen, diese Haltung zu entwickeln, ist der Zweck der Führungskräfteausbildung.

Seit Covid, den Kriegen in der Ukraine und im Iran sowie den Zollumwälzungen seitens der USA haben die geopolitischen Unsicherheiten erheblich zugenommen. Was bedeutet das für Manager heute?

Der Job hat sich in einer Weise verändert, mit der die meisten Führungskräfte noch nicht ganz Schritt gehalten haben. Politisches Verständnis war früher nützlich. Heute ist es unverzichtbar. Man kann kein grosses Unternehmen führen, ohne zu verstehen, wie Entscheidungen in Riad, Delhi, Abu Dhabi oder Peking getroffen werden. Die meisten Führungskräfte, die ich treffe, geben ehrlich zu, wie wenig sie davon wissen. Mir machen eher jene Sorgen, die so tun, als hätten sie alles im Griff.

Müssen Führungskräfte heute anders führen als noch vor zehn Jahren?

Ja. Vor zehn Jahren bestand die Aufgabe darin, Ergebnisse zu liefern. Heute besteht die Aufgabe darin, Ergebnisse zu liefern und gleichzeitig mit demselben Team Neues zu entwickeln. Diese beiden Anforderungen ziehen in entgegengesetzte Richtungen, und die meisten Führungskräfte wurden nur für eine davon ausgebildet. Zu lernen, beides zu vereinen, ist meiner Ansicht nach die zentrale Führungsherausforderung dieses Jahrzehnts.

Doch diese Anforderungen werden heute infrage gestellt. Ist nicht etwa der «starke Mann» wieder ein Vorbild?

Nein. Ständig Stärke zu demonstrieren, ist eine Show, und die Menschen durchschauen das schnell. Echte Führung erfordert beide Facetten. Man muss hart sein können, wenn eine Entscheidung zu treffen oder eine schwierige Botschaft zu überbringen ist. Man muss sanft sein können, wenn man zuhören oder zugeben muss, dass man sich geirrt hat. Die meisten Situationen erfordern das eine oder das andere, manchmal beides im selben Gespräch. Die entscheidende Fähigkeit ist, zu erkennen, was der Moment erfordert. Wir nennen dies zweigleisige oder ambidextre Führung.

Was wird heute anders gesehen als vor sechs oder sieben Jahren?

Mich überrascht am meisten, wie viel kürzer die Planungshorizonte von Führungskräften geworden sind. Vor sechs oder sieben Jahren war eine Dreijahresstrategie noch ein valides Arbeitsinstrument. Heute geben die meisten Führungskräfte mir gegenüber zu, dass alles, was über 18 Monate hinausgeht, nur eine Skizze ist. Die andere Veränderung ist eher menschlicher Natur. Der Job ist einsamer geworden. Der Kreis der Gleichgesinnten ist kleiner geworden, da die Risikomischung jedes Unternehmens mittlerweile so spezifisch ist, dass die Person, die einem beim Branchenessen gegenübersitzt, mit einem ganz anderen Problem zu kämpfen hat als man selbst. Das ist neu und verändert die Anforderungen, die Führungskräfte an eine Einrichtung wie das IMD stellen. Sie brauchen echte Kollegen, mehr als sie noch mehr Inhalte brauchen.

Echte Kollegen? Und was ist dann mit der künstlichen Intelligenz (KI)?

KI macht Führungskräfte effizienter in ihrer Arbeit, und sie hilft uns, neue Wege zu finden. Wir haben aber schon immer die einzelne Führungskraft und das einzelne Unternehmen betrachtet, nicht irgendeine generische Case Study. Die individuelle Situation der Führungskraft ist der Lernstoff. Was sie lernt, muss angewendet werden können. Und die Wirkung muss gemessen werden können. Dieses Modell gibt es bei uns schon seit Jahrzehnten. KI macht das Generische noch stärker zur Massenware. Und je mehr generische Inhalte es gibt, desto wertvoller wird das Spezifische. Die Schule, die sich Sorgen um KI machen muss, ist die Schule, deren Angebot von vornherein generisch war.

Wie fällt das Feedback der Führungskräfte auf Ihr Angebot aus?

Was mich überrascht: Unsere Teilnehmer sagen, dass sie mit KI schneller lernen. Sie wenden das Gelernte auch schneller an. Und gleichzeitig lässt die KI sie nach mehr Kontakt zueinander suchen, nicht weniger. Die KI kümmert sich um das Lesen, die Reflexion und eine erste Antwort. Was schliesslich im Raum landet, ist prägnanter und spezifischer, und genau das macht den Austausch unter Kollegen so lohnenswert. Angesichts der Tatsache, wie viel einsamer der Job geworden ist, ist dies von grosser Bedeutung.

Was sind die Unterschiede zwischen den Fragen, die Führungskräfte Ihnen früher gestellt haben, und denen, die sie heute stellen?

Die Fragen haben sich nach aussen verlagert. Vor fünf oder sieben Jahren fragten uns Führungskräfte meist nach sich selbst und ihrem Unternehmen. Was soll ich tun, wie mache ich es besser? Heute drehen sich die Fragen um die Welt, für die sie Entscheidungen treffen. Wie werden sich die nächsten zwei bis fünf Jahre entwickeln? Wie werden sich KI, Geopolitik und Nachhaltigkeit entwickeln, und wie werden sie miteinander interagieren? Das sind schwierigere Fragen, weil sie einen Blick auch auf Dinge erfordern, die von der Führungskraft nicht kontrolliert werden können.

Also müssen Manager flexibler werden?

Jetzt gilt es, mit zwei Geschwindigkeiten gleichzeitig zu arbeiten. Das zu bewältigen, was gerade passiert ist. Und gleichzeitig den Blick für das Langfristige nicht zu verlieren. Und Schritt drei: Das, was gerade geschieht, zu nutzen, um die langfristige Position zu stärken. Dieser letzte Schritt ist es, der gute Führungskräfte von den anderen unterscheidet. Die meisten versuchen, das Langfristige gegen kurzfristige Schocks zu verteidigen. Die Besten nutzen hingegen die Schocks für die Zukunft.

Entsteht also jetzt eine neue Generation von Krisenmanagern?

Ja. Jede Krise schult Führungskräfte darin, beide Blickwinkel gleichzeitig zu bewahren. Sie müssen bewältigen, was gerade passiert ist, ohne dabei aus den Augen zu verlieren, wohin die Reise geht. Und neu: Sie müssen lernen, die Turbulenzen zu nutzen, um die Position zu stärken. Das gehört zu den wenigen positiven Aspekten dieser Zeit.

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Interview: Bernhard Bieler