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Innovation unter Kostendruck: Warum Sparen am Neuen teuer wird

Kostendruck zwingt Firmen zum Streichen von Zukunftsaktivitäten. Mathias Strazza, Head VNTR bei PostFinance, empfiehlt eine Balance zwischen dem heutigen «Probleme lösen» und dem morgigen «Optionen vorbereiten» und erklärt, warum wirklich Neues entsprechend viel Zeit benötigt.

Von Mark Baer

Aktuelle Studien zeigen, dass die Innovationsdynamik unter Druck gerät. Bei wirtschaftlichem Gegenwind frieren Firmen ihre Innovationsbudgets ein und konzentrieren die Mittel auf kurzfristig rentable, risikoarme Vorhaben. Darunter leiden vor allem Innovationen mit langen Entwicklungs- und Amortisationszeiten.



Mathias Strazza, Leiter Innovation und Venturing (VNTR) bei PostFinance, beobachtet diese Entwicklung kritisch. Er empfiehlt eine Balance zwischen Kerngeschäft und Zukunftsexploration. «Wer sich konsequent nur aufs Tagesgeschäft beschränkt und heutige Probleme rein renditeorientiert löst, verliert die Fähigkeit, seine Zukunft aktiv zu gestalten.» Neben dem effizienten Kerngeschäft brauche es eine systematische Exploration, also das ergebnisoffene Erkunden neuer Chancen. Wer diesen Bereich streicht, erzeugt laut Strazza langfristig nur noch mehr von dem, was er ohnehin schon hat.


  
«Wer sich konsequent nur aufs Tagesgeschäft beschränkt und heutige Probleme rein renditeorientiert löst, verliert die Fähigkeit, seine Zukunft aktiv zu gestalten.»
  
Mathias Strazza, Leiter VNTR bei PostFinance PD
  



Der gelernte Konstrukteur erkannte früh, dass echte Innovation in allen Branchen nach denselben Mechanismen funktioniert. Seine Neugier treibt ihn bis heute an: In einer fremden Stadt zieht es ihn in den Spielzeugladen, und eine verschlossene Schachtel will er öffnen. Diese Haltung fordert er auch im Berufsleben. Dafür brauche es sowohl eine passende Organisationsstruktur als auch eine entsprechende Kultur. «Du musst in einem Unternehmen Ambidextrie leben.» Diese organisatorische Beidhändigkeit verlangt von einer Firma, das Tagesgeschäft effizient abzuwickeln und parallel neue Themenfelder zu erschliessen, um das künftige Überleben zu sichern. Für Strazza ist das kein Lippenbekenntnis: PostFinance unterstützt dies mit einer klaren organisatorischen und prozessualen Struktur und fördert eine entsprechende Lernkultur.

Drei Horizonte, ein Modell

Ein einheitliches Modell ordnet bei PostFinance sämtliche Innovationsaktivitäten in drei Horizonte ein. Der erste Horizont optimiert den heutigen Kern und entwickelt bestehende Produkte schrittweise weiter. Der zweite umfasst Innovationen nahe am bestehenden Angebot, die dieses ergänzen oder verändern. Der dritte widmet sich Zukunftsthemen, bei denen noch unklar ist, was sie für die Bank bedeuten. Die von Strazza geleitete Abteilung VNTR bewegt sich ausschliesslich in diesem dritten Bereich. Das Team identifiziert Neues und muss mit hoher Unsicherheit umgehen können. Entscheidend ist laut Strazza aber nicht ein einzelner Bereich, sondern das Zusammenspiel aller Horizonte: «Im dritten Horizont entdecken, testen und konkretisieren wir, im zweiten testen wir marktfähige Versionen und im Kern skalieren wir.»


  
«Du musst in einem Unternehmen Ambidextrie leben.»
  
Mathias Strazza, Leiter VNTR bei PostFinance


Ein schwarzes und ein goldenes Buch

Innovation bedeutet für VNTR auch die Pflicht, zu lernen und Wissen aufzubauen. Exploration verlangt Geduld und die Akzeptanz, dass Versuche scheitern. VNTR dokumentiert diese Fehlversuche, die Strazza als Lernversuche versteht, in einem schwarzen Failbook. Neue Mitarbeitende erhalten es beim Eintritt, um die Fehlerkultur zu prägen. «Neues ausprobieren und akzeptieren, dass es nicht erfolgreich sein kann, während die Kernprozesse hochprofessionell und ohne Fehler laufen müssen, ist die Kunst», sagt Strazza. Ein goldenes Successbook hält fest, wie Innovation gelingt. Beide Bücher zeigen, wie Erkenntnisse aus Fehlschlägen in neue Produkte flossen oder vermeintliche Erfolgsgeschichten abrupt endeten. «In der Innovation stecken Technologie, Überraschung und das Risiko, dass es auch mal nicht funktionieren kann.» Beide Bücher sind im Handel erhältlich.

Elf Jahre bis zum Kryptohandel

Neues braucht Zeit, bis eine Organisation den Wert einer Technologie oder Veränderung erkennt und aufnehmen kann. Im Kerngeschäft sind unzählige Anwendungen betroffen, die im Sinne der Kunden aufeinander abgestimmt und fehlerfrei laufen müssen. Ein Markttest wiederum braucht Zeit, bis sich zeigt, ob ein neues Angebot ein echtes Kundenbedürfnis erfüllt und Kunden dafür langfristig zahlen. «Ehrlicherweise muss man bei wirklich neuen Produkten mit mindestens zwölf bis 18 Monaten rechnen», sagt Strazza.

Noch länger dauert es beim Entdecken neuer Trends und Technologien. Dabei geht es nicht darum, eine Technologie selbst zu entwickeln. Ein Unternehmen muss die Entwicklung zuerst für sich einordnen, Wissen aufbauen, am Markt testen und das Angebot dann sicher und skalierbar in den Kern einbauen. Vom ersten Signal bis zum marktfähigen Produkt können Jahre vergehen. Das Krypto-Angebot von PostFinance ist ein Beispiel dafür.

Der erste dokumentierte Bitcoin-Anwendungsfall tauchte intern 2013 auf. Danach beschäftigte sich das Team mit der Blockchain-Technologie und testete später konkrete Anwendungen, etwa das digitale Abbilden von Firmenaktien. Die Firmenkunden zeigten dafür keine Zahlungsbereitschaft. «Der Kunde kann nur wollen, was er heute kennt.» Das Team baute Wissen auf, holte Spezialisten und erkannte das Potenzial rein digitaler Vermögenswerte. Elf Jahre nach der ersten Idee lancierte PostFinance 2024 als eine der ersten systemrelevanten Banken der Schweiz den Kryptohandel. Daraus entstanden ein neues Kernprodukt, ein eigenes Team und ein Plan, der jedes Jahr Neuheiten vorsieht.

Lernen von Startups und Hochschulen

Wer Neues entdecken will, muss auch nach aussen blicken. Mit Foresight-Methodik, also systematischer Vorausschau, und einer offenen Haltung ordnet VNTR frühe Signale, Trends und Technologien ein und testet gezielt, welche Chancen sich daraus ergeben. Externe Fachleute, Startups und Hochschulen liefern zusätzliches Wissen. «Dabei lässt sich nicht immer sofort erkennen, was sich daraus ergibt. Es braucht Geduld, um Muster, Wert und Möglichkeiten zu erkennen», sagt Strazza.

So führte externes Fachwissen zur Softwareplattform tilbago. Die cloudbasierte Lösung nutzt künstliche Intelligenz für das Forderungsmanagement und führt Unternehmen ohne Vorwissen durch den Betreibungsprozess. 2016 war VNTR massgeblich an der Gründung des eigenständigen Startups beteiligt. Heute bietet PostFinance die Lösung ihren Firmenkunden an; sie steht aber dem ganzen Schweizer Markt offen.

Ein weiteres Beispiel ist der Verein cardossier, bei dessen Gründung VNTR 2019 mitwirkte. Er betreibt eine Basisinfrastruktur zur Digitalisierung von Fahrzeugprozessen, etwa der provisorischen Verkehrsberechtigung, und vereinfacht so Abläufe für Garagen. Zugleich stellt dieses Ökosystem Anforderungen an neue Zahlungssysteme, die sich dort direkt testen lassen.

Grundsätzlich beobachtet VNTR, wie in der Schweiz neue Lösungen entstehen, bei denen die Grenzen zwischen Finanz- und Nichtfinanzprodukten verschwimmen, und unterstützt Partner bei Validierung und Umsetzung. Das Stromkonto ist ein Beispiel: Überschüssiger Solarstrom wird zum Guthaben und damit speicher- und flexibel nutzbar. Für VNTR ergeben sich daraus Erkenntnisse über neue Geschäfts- und Finanzierungsmodelle.

Vom Test zum marktfähigen Produkt

Bieten Ideen bereits konkrete Möglichkeiten, entstehen erste Versionen marktfähiger Produkte, die sich am Markt testen lassen. Dabei arbeitet VNTR eng mit dem Team des zweiten Horizonts zusammen. Dieses testet derzeit mit Travel eSIM und TaxOptimizer Angebote für Reisen und die Steuererklärung. Geprüft wird, was Kunden nutzen und weiterempfehlen und ob daraus neue Einnahmen entstehen.

Viele Themen exploriert VNTR heute von Anfang an gemeinsam mit dem Kerngeschäft. Startete die Idee des Kryptohandels noch losgelöst, arbeitet das Team bei neuen digitalen Zahlungsmethoden wie Stablecoins, die ebenfalls auf der Blockchain basieren, eng mit den Fachbereichen zusammen. Auch die Regulierung hat ein Wort mitzureden, bevor solche Lösungen integriert werden können. Der regulatorische Rahmen begrenzt den Spielraum. «Wir sind eine Bank in Staatshand, die keine Kredite vergeben darf.» Daraus folgert Strazza eine Vorwärtsstrategie: «Wir müssen noch innovativer sein als alle anderen.» Die Exploration ist für ihn die wesentliche Fähigkeit, um neue Themen vorzubereiten.


  
Über VNTR
  
VNTR bündelt die Innovations- und Venturing-Aktivitäten von PostFinance, die über die aktuelle Strategieperiode hinausreichen. Während sich PostFinance dem Kerngeschäft (Horizont 1) und der Veränderung des Kerns (Horizont 2) widmet, beschäftigt sich VNTR mit Zukunftsthemen, Technologien und Geschäftsmodellen, die bei PostFinance noch nicht adressiert sind (Horizont 3). VNTR identifiziert, baut und investiert in neue Geschäftsmodelle, die zu skalierbaren und nachhaltigen Geschäften für PostFinance werden können. Vor allem aber stellt VNTR sicher, dass keine relevanten Themen verpasst werden.
  
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Dieser Beitrag wurde im Auftrag von PostFinance (VNTR) erstellt. Die redaktionelle Verantwortung liegt beim Auftraggeber.